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作者：林壮志 作者微信：zghglcheng
广义管理学的价值：时代情境+管理理论=答案：1、经得起推敲的原始概念；2、由原始概念交织成的因果关系的逻辑框架；3、这个逻辑框架应该是实践检验被证明是行之有效，是能够指导实践的理论体系。
《广义管理学》又名《中国化管理》。
中国化管理定义：世界不会满足人, 组织决心以中国文化内核道的整体性引领，在商道逻辑与人文魂魄双驱动下以人的行动的来改变世界。
中国化管理是广义的管理学，是多学科前沿突破的产物、是一代人实践付出无数代价总结的宝贵财富。中国化管理范式是中国文明哲学元认知下的原创管理学说、中西方管理思想的互译、演进与相互补强、整体性主导下的商道逻辑与人文魂魄双轮驱动。
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中国化管理大纲
中国化管理大纲
一、总序
重塑时代管理认知、为企业谋事业
百年大变局时代最大风险不是动荡，而是延续过去的逻辑。
做时代的企业,不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇。
中国文明哲学元认知下的原创管理学说、中西方管理范式的互译与演进，整体性主导下的商道逻辑与人文魂魄双轮驱动。所谓哲学，就是作为文化现象的人用文化手段认清人的文明存在本质在形而上学方面的文化集成。文化一体化的终极文明只能有一个辨证法体系，而不是曾经不可调和的若干个，终极辨证法的文化一体化构建只能以中国传统道家思想为主导构建。
组织认知：组织是个系统化的生命体。组织基因：创新与模仿；组织进化：创新制、师徒制、集体制、诸侯制。企业核心两要素：人与事。事讲规律、人讲逻辑。通过事、设计物（系统）、成就人。管理见事见人见系统。
组织的整体一致性如何落地？有三个层面合作的逻辑，
第一个层面是以组织的架构和流程来确保部门间的合作；
第二类是以事业理论的价值观和企业文化来确保个人间的合作；
第三类是事业理论的以使命和愿景来保证员工和企业之间的合作。
中国化管理核心新解
管理是活法--行道有德、觉民行道、得道多助！
管理—就是服务部下! 制度—就是众人的契约!
权力—就是服务责任! 激励—就是自我的激励!
奖惩—皆由自提自行! 责任—就是获得的前提!
情感—必须制度管理! 公平—标准是种瓜得瓜!
价值—就是满足别人! 发展—根本是众人需要!
管理即是活法。中化管理认知框架的以终为始结构化的思维方式与人生使命结合起来，就能够创造人生。人的活法就是安心成事做出产品满足客户需求，客户就把生意给你，你就挣着钱得以安身立命。中国化管理认知框架既要资助企业主去践行他的人生使命，也资助企业主去实现他未来的人生愿景！
二、商道逻辑-客户价值
商道逻辑是解决企业所有问题的纲，纲举才能目张！商道逻辑就是客户价值实现的逻辑。商业本质是成人达己！成熟的人讲求利他与利己的平衡。
劳动创造价值。劳动概念内部，包含了不同层级的两个维度：无差别的抽象劳动，具体劳动“劳动力”。劳动抽象劳动概念内部，还包含了“时间”维度条件下的不同历史阶段的3个形态：抽象劳动的“过去形态”，历史上积累的劳动：物化劳动；抽象劳动的“现在形态”，社会上巨大的现有劳动：活劳动；抽象劳动的“未来形态”，为未来价值折现，提供价值保障的宏观劳动：国家信用（国家信用的劳动属性）；抽象劳动概念内部，还包含了“空间”维度条件下，不同社会组织形式的3个形态：抽象劳动的“个体形态”，一般劳动的私有属性：个体劳动；抽象劳动的“集体形态”，一般劳动的群体属性：集体劳动；抽象劳动的“国家形态”，一般劳动社会属性：国家信用（国家信用的劳动属性）。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。财富创造的主体共同参与分配财富。
客户价值衡量标准是劳动价值。价值两种形式：实体经济价值、信用价值。价值大于价格。
集成产品的概念：销售 = f（选择标准看法，买点 U 卖点，兑现性）
品牌就是“缺席付值”的习得过程。
市值是未来现金流的折现。
股市信用价值生产过程：投资货币过剩->购买股票->引起股价的涨跌->如果上涨和分红派现使得股民的市值量或者货币收入量增加(或者减少)->股民会增加(或者减少)消费货币的支出->社会生产中总的消费需求增加(或者减少),消费货币与投资货币的总量比例相对平衡(或者更加不平衡)->社会再生产增加(或者减少).
企业的护城河在客户的认知里。
这个世界上只一个护城河这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。
三、情境资源
只有时代企业家、没有企业家时代。
当代社会从体力劳动主向脑力劳动为主进化；时代进化的脚步：自由竞争、产业垄断、金融垄断、垄断金融。两种社会生产力：劳动分工与集聚生产；两种价值生产：实体价值生产与信用价值生产；四大价值生产方式并举：私人资本生产、国有资本生产、社会资本生产、非资本价值生产。
最大矛盾：投资货币与消费货币的不平衡。
劳动者也是资本携带者，劳资共和大趋势已经显现。
百年大变局时代最大风险不是动荡，而是延续过去的逻辑。
时代、时势、时机。看得到，看得懂，有行动。
四、战略
时代情境决定战略。
战略大体正确即可、组织必须充满活力！
战略就是基于情境资源确定愿景与实现的路线图，发挥领导力动态地实施变革并建立相应的组织及相应的核心能力，踏着想当然的步伐一步步实现里程碑目标，掌控住战略控制点从而实现愿景。
DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控。
战略规划不只是业务，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。
战略是不能被授权--领导力贯彻战略制定与执行的全过程；
以差距为起点和导向--集中力量解决关键业务问题；
制定与执行紧密结合--重在落地结果，以结果为导向；
终年持续不断优化中--复盘优化和组织学习是持续不断的过程。
战略的价值：确保我们在追逐短期收益的是，能够获得竞争优势地位，所谓近期见利见效，未来有意义。保证所有的因素都能协调起来，强化关键环节，避免功败垂成。战略主题大协调性、战略实施大协调性。
以战略为核心、战略牵引和战略驱动的组织核心能力构建五大法则：
1、高层领导带动变革；
2、要把战略转化为执行层面的语言；
3、以战略为核心整合组织资源；
4、把战略落实为每个员工的日常行为；
5、使战略研究和执行成为持续的循环过程。
五、组织架构
组织承载战略、流程决定组织
企业的商业成功，从来都是一个组织的集体责任！
专业化的部门管人、业务化的流程管事，明确责任主体，部门专业化与流程化的指标体系之间的协调问题。
部门式权力组织到流程式责任组织的转向。
关于组织设计的四个指导原则（基于流程化的组织建设）：
1、以市场为导向，以客户为中心，便于市场压力传导到组织内部；
2、业务流程端到端打通，围绕IPD、LTC、ISC等流程有效运作；
3、岗位责任结果明确，工作聚焦，技能专业化，绩效好衡量；
4、方便团队协作，高层岗位的工作确保一条流程端到端打通。
流程化组织建设的目标：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化。
决定组织进化的DNA：工作分创新性工作与模仿性工作
六、运营体系
物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣--《大学》
运营三阶：经验化时代1.0-专业化时代2.0-数据智能时代3.0
流程变革，核心就是要把知识分子大脑里的隐性知识导出来变成组织的显性知识，把投资变成公司的知识资产。
做难而正确的事的底层逻辑：坚持的力量，铸就难以逾越的“组织能力复利”！
运营系统0到1卓尔不群，1到N颗粒归仓。
项目管理的三环模型，所有的业务运作问题都可归结到流程、组织、IT三个方面。
流程的本质：
流程是最佳实践的体系化，是经验化向专业化跃迁的支点。
客户视角：一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程
企业视角：
1、为了实现组织目标而设计和存在的，要与战略相匹配，让商业模式落地，体现管理文化和理念。
2、能够使公司长期获得成功的不是产品，而是产生产品的过程。
3、将成功的优秀的经验和作业模式标准化和固化，可重复执行，变成组织能力。
知识复制：高效的流程、规范和IT系统使积累的知识和数据得以共享和继承
人才复制：各岗位分工标准化、专业化和简化，新人经过简单培训便可以适应我们的岗位要求。
组织复制：新增的同类组织按已有的统一架构、流程和规范快速复制。
管理复制：标准的流程、规范、方法、IT系统，可以将运作和管理模式复制到新组织。
文化复制：管理文化依托于上述要素的复制，自然融到新组织、新人。
企业的业务运营体系,是以创造客户价值为核心,通过:
市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应;
端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通;
运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体;
整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一;
规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
组织运营策略：聚焦、压强、创新。
内卷时代：深淘滩,低作堰。
七、绩效体系
价值创造、价值评价、价值分配的过程中演绎出来整个人力资源系统，实现组织用目标衔接、用责任约束的整体协同。
人事管理的“3+3”三层次1、如何建立人力资源管理的能力体系，2、去培育人力资源管理的组织性的功能，3、去培育经理人管人事的意愿。三层面1、人事问题提出，然后是考评的客观性和统一性。2、那么在这种客观性的统一基础上，谁是责任主体？3、我们怎么去激励和约束这些主体？
要使企业处于人事管理状态，必须首先使企业处于战略状态及组织状态，以建立最为基本的“企业公理”及“组织理性”，从而建立价值评价与价值分配的客观依据。
在培育企业人事管理能力与组织功能方面，最为关键的是把人事管理的责任落实到各级经营管理者身上，实现“经理人管人事”的基本条件。企业现在真正需要的是建立人事管理的功能体系，去发育企业人事管理的能力，这个问题始终被理论界所忽略……
经营者的激励和约束，是我们必须建立起的理性规则。
绩效管理：目标实现与绩效改进的良性循环
绩效管理的终极突破在于把工作分为：模仿性工作与创新性工作
模仿性工作绩效：目标 ＝指标 ＋ 期望值 规定动作 评价在于达成率
创新性工作绩效：目标 ＝指标 ＋ 期望值 自选动作 评价在于单套操作动作创造的价值×该操作动作可复制套数
劳动报酬四类
1、成果报酬：组织为自选动作的成果所支付的报酬
2、执行报酬：组织为规定动作所支付的报酬
3、专利报酬：组织为有效自选动作沉淀成规定动作所支付的报酬
4、尝试报酬：组织为支持自选动作的 不断尝试所支付的报酬。
报酬制度设计原理促进组织进化。
四类报酬的风险收益性属性。
成果报酬是高风险高回报；
执行报酬是低风险低回报；
专利报酬是低风险更高回报；
尝试报酬是低风险更低回报。
企业围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。
企业围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。
企业的价值评价有一套相对完整的体系，包括：
基于员工的PBC和KPI的绩效管理体系；
基于职位描述与评价的职位管理体系；
基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；
基于组织绩效目标评价的年终述职制度；
基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。
中国化管理的绩效管理工具：模仿工作用KPI、创新工作用OKR、个人业务承诺（PBC）。
八、人文魂魄-心智模式
文明其精神，野蛮其体魄
人既是相对主观的文化现象存在，又是相对客观的文明本质存在，在文以化人和文以明人方面，人的存在具有被不懂逻辑的绝对辩证属性的旧哲学一贯无视的主客观一致性——既没有脱离现象的本质，又没有脱离本质的现象。概而言之，人的任何语言行为都同时兼具本体论、认识论和方法论属性，是同构性的万法归一。正确认识这一点，是人的文明通过主观成熟逐步实现终极思想自由和终极物理自由的不二前提。
人＝知行合一性存在＋主客观一致性存在＝没有脱离整体一致性的因果一致性存在＋没有脱离因果一致性的整体一致性存在＝没有脱离整体的局部性存在＋没有脱离局部的整体性存在＋没有脱离一致性的差异性存在＋没有脱离差异性的一致性存在
中国企业的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。
认知--思想--行为--成果
人文关怀 、精神引导
人性本质是心智模式。心智=思想 认知框架 行动导向=（中文讲理、西文讲逻辑）
心智模式是一种客观的心理存在，它影响着人们的观察、思考、决策和行动。
心智模式是简化的知识结构认识表征，人们常用它来理解周围世界以及与周围世界进行互动。
心智模式没有绝对的对错、好坏之分，是一把“双刃剑”。
中国文化中的心即指主观存在，王阳明讲“心即理”也就是西方文化中的逻辑。
人是管理的起点，也是终点，见物一定要思人， 在中国化管理，人就是全部。
心智模式作用机理
工作分创新性工作与模仿性工作
九、领导力
企业家即组织经营管理的专家。
组织领导力是贯穿战略制定与战略执行的关键。
领导力是人顺应“时势”，从自己”心智“修炼到影响组织”心智”进而驱动组织成就事业的能力。
领导力本质：觉民行道。领导者应有道则见、无道则隐。领导力核心逻辑：反求诸己。
领导力密码五大准则
1、战略家勾勒愿景。
2、执行家主动变革。
3、人才管理者激励人心。
4、人力开发者培养接班人。
5、个人素质自我修炼。
工作是为了生活、生活不是为工作
领导力的愿景：文明的常识化普及，无为无不为。
无为他为人自强，不争人俗自有量；
处下守弱道自大，居上坚强人自伤；
占位太久惹怨恨，功成身退留念想；
生死一命几十载，利益奉生福寿昌。
干部管理
组织强在于干部强、强在干部机制、强在学习进化。
只有把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。
组建核心团队的四原则
以持续打胜仗为目标，满足组织战略目标要求，团队成员必须满足企发展必要的技能；
以团队整体承担责任，团队成员之间互补、互信至为关键，合适比厉害优先；
能够处理长期与当下、整体与局部的关系，须有系统和全局的知识和视野；
能够与企业共同进化，需要团队成员保持创业精神和学习能力。
七连环干部管理体系：
1、明确干部的使命和责任。“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
2、建立干部的评价标准：“三有”：文化+绩效+能力。
3、明确干部的任用程序。
4、干部培养和能力发展的具体方法。
5、干部绩效评价与激励。
6、建设干部的后备梯队。
7、设立干部监察制度。
变革管理
变革就是实现从现状到远景目标的过程。
变革能不能成功，取决于有没有被管理。
变革是企业通过从组织文化、业务流程、IT技术等方面进行的调整,来改善业务经营能力,使自身更好地适应生存环境的过程。
变革的实质是变人、组织是做事的人、流程是做事的方式、技术是做事的工具。
变革的三阶段模型：先将现状解冻(解冻),再推动(运动)新变革最后再解冻(重新冻结),以稳固变革效果。
成功实施管理变革的八个步骤
1、形成紧迫感
2、建立指导团队
3、确立变革愿景
4、有效沟通愿景
5、授权行动
6、创造短期收益
7、巩固深化
8、形成文化制度化。
十、人性导图
人性导图即人生阶断引导心智跃迁。
人之四性：生命性讲健康、社会性讲成功、精神性讲幸福、存在性讲解脱智慧。人性魂魄一体四性同构，因时因阶段应时代人生命题自适活法安身立命、安心成事。（活法）
四个人性规律：
1、做事的规律，以简驱繁，学会抓住事情的主要矛盾，
2、说话的规律，懂得敬畏，说话谨慎有修养，
3、思考的规律，心里有谱，勇于为未来做出更好的规划，
4、人心的规律，善于控制，人生引导人心所向。
人性导图
十一、认知技术
所谓成长就是认知升级。认知其实就是一场自我革命。人是知行合一的（显）意识存在，只能从零起点自行建构自我救赎于可终极自圆其说的认知体系，所以结合方法论是方法的形而上学、认识论是认识的形而上学，哲学是对认识论和方法论的体系化再形而上学集成，目标指导可终极自圆其说于常识化普及的终极认知技术。
过度相信自己的哪个理，那就是你的灵魂封印，也就是人生天花板。适度的灰度，孩子般心态有利于认知跃迁。
认知现实能力=（见微知著+抽象思维+逻辑演绎）能力X有效的知识储备量。
升级自己认知四方面：
1，建立认知模型；
2，找到认知升级的通路；
3，掌握认知迭代的思维工具；
4，实践你的认知。
思维方式是指人们从一定的出发点、立场、角度及按一定的方法和思维路径观察、分析和解决问题的相对稳定的思维模式或程式。
管理思维方式三个构成要素：基本观念、价值标准、主要方法。
管理本质就是认知管理。
战略就是格局+破局。先胜后战、就是认知定胜负。先胜后战，胜算就在认知。好领导，首先是打胜仗。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个领导脑海里的战争格局定胜负。战略三部曲是预测-破局点-All in。预测背后就是格局观。一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。战略认知=格局思考。时代、时势、时机。你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
只有认知升级，才能真正解决问题！
认知技术：各美其美、美人之美、美美与共、天下大同。大同社会是集体性终级自圆其说于终极自律。
十二、精神管理
文化就是一个组织在漫长的历史实践中所形成的特有的生存样式和精神价值。
精神价值的外在显现是生存样式；
生存样式的内在依据是精神价值。
文明的精神,是缔造奇迹的种子!
扭曲的精神,是毁灭人类的魔爪!
21世纪最可怕的疾病不是癌而是精神疾病。
物质变精神，物质无价。
精神变物质，效力无穷。
加强和改进精神引导与情感制度化管理工作，注重人文关怀和心理疏导。
人文关怀的意义：
人文关怀是启动企业最根本的动力来源人的必然要求。
人文关怀加强员工情感认同、自我管理是重要前提。
人文关怀落实以奋斗者为本的科学发展观，构建组织内部协调合作的必然要求。
人文关怀是发挥员工能动性是重要前提。
人文关怀是加强集体凝聚力是重要途径。
人文关怀是增强企业的吸引力和提高企业的经营能力的重要手段。
精神管理的十步法
1. 分析我们的痛苦和制造痛苦的机制.
2. 唤起本能,良知的苏醒.
3. 领导带头,自检,剖析与承诺.
4. 试点竞争,培养第一行动集团.
5. 试点的重点指导.
6. 试点的内外部激励.
7. "扩大试点"竞争.
8. 全员比学赶帮的竞争.
9. 评选自我管理标兵.
10. 自我管理创新,进入良性循环.
十三、企业文化
企业文化是什么？企业文化是企业的组织哲学；员工的心智模式；灵魂的医生；组织活力与动员能力的支点。企业文化的本质是心智模式。企业文化的价值在文而化之、觉民行道。
文化是指人类在其历史演进过程和社会实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，反映了地球人类在一定的历史阶段自发改造自然、改造社会、控制自身行为的能力和达到的程度。
企业文化就是文而化之、觉民行道、行道有德。
（1）企业文化是组织的灵魂；一个组织持续成功的核心逻辑和系统原则；
（2）企业文化建设本质上是服务于组织转型，支撑业务战略转型的，完成对企业的系统思考与顶层设计；
（3）企业文化建设的过程实质上是组织变革重塑与组织能力建设的过程；
（4）要让企业文化有效、有用，一定要把文化“用”起来，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题；
（5）企业文化建设需要持续、广泛地传播（传播要讲策略，如传播事例，传播人物等），真正使其“入耳、入脑、入心”，在日常工作中把文化用起来。
中国企业的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。
企业短期看氛围、企业长期看文化。
共和大同前景：
企业文化的愿景是集体性终级自圆其说于终极自律的大同社会。
共和发展，是社会资本生产方式的基础，既是社会主义的要义，也是资本主义发展的要义。即一国之内，可以共和，国与国之间，也可以共和。
——经济共和。即劳动与资本共和、生产力与生产关系共和，构建共生、共存、共创、共享的人类社会利益共同体；
——社会共和。以尚和思维为指导，构建人心和善、家庭和睦、社会和谐、世界和平、天下和合的人类社会命运共同体；
——民主共和。一国之内、国与国之间，都要在既有现代政治文明、又有各国传统特色的治理体系上，建立民主、平等、和谐、和平的人类社会民主政治共同体；
——文化共和。保护保持文化的多样性和丰富性，构建既有世价值又有各自特点求同存异、和而不同的人类社会民族精神共同体。
发达国家新的发展和中国的实践和成效，客观上回答了当今和未来发展只能靠共存共处共和共赢。
中国化管理诚成范式即是道即是事业理论
事业理论是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。事业理论实际上还是经营管理，只不过要把每一个领域背后的指导思想、观念体现出来。谋定而后动，再出手就是要系统的打法！事业理论之所以能解决问题有两个原因：一是因为我们把问题想透了，找出真问题以后，所有人形成共识，问题就会迎刃而解；二是解决问题靠的是人，事业理论规定了所有领域的每个人应该如何去做，只要让大家把事情都想清楚了，深入到自己的骨髓，大家就会按照一定的原则去做，问题就会得到解决。
洞察时代、把握商机、顺势而为。
有一种大爱叫非资本价值生产，人类是整体性存在，整体的觉醒才能化解灾难。
